Herausforderung integriertes Unternehmenssystem – Teil 2

Herausforderung integriertes Unternehmenssystem – Teil 2

Informationsgrenzen überwinden

Es muss ein Ruck durchs Unternehmen gehen, wenn ein integriertes ERP-System eingeführt wird. Ein Ruck, der alle eine Stufe höher trägt auf dem Weg zur so oft ersehnten Transparenz: Endlich zu wissen, was läuft. Vom ersten Entwurf eines Projekts oder Produkts bis zum gebuchten Umsatzerlös – alles nachvollziehbar belegt. Die Einführung eines integrierten ERP-Systems fordert allerdings selbst ambitionierte Praktiker heraus.

Die Integration der Daten eines Unternehmens beginnt ‚ganz unten‘, wo die Wertschöpfung stattfindet. Wird ein neuer Artikel in das Sortiment aufgenommen, ganz gleich, ob der Betrieb ihn produziert oder einkauft, erhält er erste Einträge in seinem Stammdatensatz. Das ist eine Art genetischer Code, der die Bewegungen des Artikels begleitet, jeden Ein- oder Verkauf, jede Ein- oder Auslagerung und jeden Produktionsschritt. Diese Parameter steuern den Datenfluss, der bei jeder registrierten ‚Bewegung‘ des Artikels entsteht. Das gilt natürlich auch für jede Aktivität, sei es Projektarbeit oder ‚produktive‘ Arbeit, die als Rückmeldung auf einen Auftrag „gebucht“ wird. Und wenn die Integration, das Bindeglied zwischen Warenwirtschaft und Rechnungswesen aktiv ist, wirkt sich jede Logistik-Aktivität unmittelbar bis in die Bilanz aus.

Das ist Transparenz, die bis in die Zukunft reicht. Denn das meiste von dem, was heute produziert, ein- oder verkauft wird, wirkt sich finanziell erst in einigen Wochen oder Monaten aus. Der direkte Fluss der Daten vom Ort der Entstehung irgendwo im Unternehmen durch ein paar Steuerungsfunktionen, Tabellen und Belege hindurch bis zum Endziel in der Kostenrechnung ist die vollständige Integration. Ein System ohne Schnittstellen. Doch was so einfach klingt, ist für viele Unternehmen ein Kultursprung: Ein ungefilterter Datenfluss bedeutet auch, dass manche lieb gewonnenen ‚Inselreiche‘ verschwinden. Denn deren Schnittstellen sind plötzlich weg. Und damit versinken auch Spezialauswertungen etwa auf Excel-Basis in der Bedutungslosigkeit. Das ERP-System ‚weiß‘ jetzt mehr und kennt die ganze Wahrheit. So manches Unternehmen ist bei dem Versuch, ein integrierte ERP-System einzuführen, an dieser Stelle umgekehrt. Denn echte Transparenz zeigt nicht nur alle Aktivitäten eines Unternehmens und ihre Auswirkungen auf die finanzielle Situation digital vorhersehbar auf, sondern lässt auch den Wert dieser Aktivitäten erkennen. Nüchtern, strukturiert und mit zwei Stellen hinter dem Komma.

Kernstrukturen rücken ins Blickfeld

Doch auf dem Weg zum integrierten System lauern noch andere Stolpersteine, darunter die so genannten ’sprechenden Schlüssel‘ für Artikel- oder Kundennummern, die sich hartnäckig halten. Sie stammen vielfach aus der Lochkartenzeit, als man gezwungen war, Speicherplatz zu sparen. Vieles, was damals in den Schlüssel kodiert wurde, gibt es nicht mehr: Werke existieren nicht mehr, Merkmale wurden umgedeutet, weil Baureihen geändert wurden, selbst die Prüfziffer hat heute eine andere Bedeutung. Abhilfe schafft nur ein Abschaffen der alten Schlüssel, die zudem der Logik aktueller, relationaler Datenbanken widersprechen.

Ein anderes Hindernis sind die vielen Ausnahmen in den Geschäftsprozessen. Neben ‚eingeschlichenen‘ Gewohnheiten gibt es emotional begründete Ausnahmen von den Regelabläufen. Der genaue Blick auf die Geschäftsprozesse zeigt meist, dass viele Abläufe einfacher sind als gedacht. Nur aus Unkenntnis des ganzen Prozesses erscheinen Teilabläufe komplex – oder sie werden so dargestellt. In der Regel hat ein Unternehmen nur sechs bis acht Prozesse, mit denen es seine Geschäfte steuert. Dabei kann etwa ein Verkaufsprozess noch zwei bis drei Varianten haben, wie ‚Verkauf im Inland‘ oder ‚Verkauf außerhalb der EU‘. Parameter – in diesem Fall der Wohnsitz des Kunden – steuern die Varianten, beispielsweise ob die Lieferung beim Zoll angemeldet werden muss oder nicht.

Dann läuft alles wie von selbst.

Alle Geschäftsprozesse lassen sich auf einen Regelablauf und wenige, parametrisch steuerbare Varianten zurückführen. Andernfalls gäbe es keine ‚Standard-Software‘ für die Geschäftsprozesse eines Unternehmens. Die nach der Gestaltung der Regelprozesse noch offenen ‚Sonderfälle‘ sollten sehr sorgfältig betrachtet werden. Einige davon lassen sich mit etwas gutem Willen in Regelfälle überführen, der Rest belastet das Projektbudget für ‚Anpassungen und Erweiterungen‘. Dabei sollte vermieden werden, die Kernstruktur des ERP-Systems zu verändern. Denn die Software ist so angelegt, dass sie bei korrekter Einrichtung immer weniger manuelle Bedienung erfordert.

Alles, was zu tun ist um einen Kundenwunsch zu erfüllen, ergibt sich aus dem Auftrag: Artikelnummer, Menge, Preis, Termin. Ist der Artikel auf Lager, wird er nach den Vorgaben des Kundenauftrags geliefert. Andernfalls wird er produziert, eingekauft oder konstruiert. Ob so oder so, ‚weiß‘ der Artikel, das steht in seinen Stammdaten. Und seine Konstrukteure legen ihm seinen Weg bis zum Kunden schon in die Wiege, in seine Stammdaten. Ab dann weiß jeder im Unternehmen, wie viel Deckungsbeitrag der Artikel einmal bringen wird, ob er auf Lager oder im Kundenauftrag produziert wird, und von wem das Rohmaterial kommt. Das ist das Prinzip eines integrierten ERP-Systems. Es lohnt sich also, für jeden.

Der Artikel ist erschienen auf it-production.com in de Rubrik Fachbeiträge – Produktionsmanagement.

Autor: Werner Schmid, Geschäftsführer der Gesellschaft zur Prüfung von Software mbH GPS in Ulm.

Link: http://www.it-production.com/index.php?seite=einzel_artikel_ansicht&id=57438&page=2

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